4 ошибки использования ИТ аутсорсинга
До сих пор не существует идеального сценария для Великого Проекта ИТ-аутсорсинга. И самые распространенные сегодня подводные камни имеют отношение не столько к технике и ИТ, сколько связаны с отношениями и построением коммуникаций. Или с их отсутствием.
«Обе компании должны быть на высоте, чтобы работа была эффективной», говорит Роми Махаян, президент по маркетингу консалтинговой фирмы KKM Group, которая передала на аутсорсинг некоторые из своих ИТ-функций.
Тем не менее, нарушение коммуникации и чрезмерный контроль со стороны заказчика часто способны сорвать даже самые продуманные проекты по аутсорсингу. Вот четыре основные ошибки, которые необходимо избежать, если Вы работаете с аутсорсинговой компанией.
Взаимные обвинения
Будь то найм «белых воротничков» вне штата в своей стране или создание рабочих мест в странах типа Индии, аутсорсинг – это всегда взаимоотношения. Если связи плохие или их мало, и участники лишь перекидывают ответственность и вину по кругу, прочные деловые отношения не сложатся.
В этом сентябре на заседании Interop в Нью-Йорке "Аутсорсинг, виртуализация и облачные вычисления - Знак ухудшения взаимоотношений между ИТ и бизнесом?" (29 сентября - 3 октября) будет обсуждаться вопрос того, что необходимо рассматривать аутсорсинг с точек зрения, царящих по обеим сторонам баррикады.
Роми Махаян отмечает, что проекты, такие, как внедрение CRM, могут вылиться в большие неприятности в случае незначительного технического сбоя или непонимания между людьми.
«Клиент обвиняет аутсорсинговую компанию в обещаниях сверх своих возможностей, и рутинные, казалось бы, вопросы превращаются в гору проблем,» - говорит он, - «Я вижу, что такого рода позиция как «мы против них» очень распространена как среди клиентов, так и среди аутсорсеров. И именно применение такого подхода задерживает проекты в течение нескольких месяцев.»
Вы сосредотачиваетесь на стоимости больше, чем на результатах
Компании, рассматривающие возможность использования аутсорсинга ИТ-ресурсов при реализации проектных работ часто зацикливаются на получении низкой почасовой ставки, не видя всей картины, говорит главный аналитик Forrester Лиз Герберт. Однако необходимо прежде всего спросить себя: каков баланс - получая низкую стоимость часа, не разращиваем ли мы огромную команду?
Аутсорсер А, например, может иметь ставку $ 100 в час, но персонал проекта будет все больше состоять из младшего персонала с ограниченным опытом. Аутсорсер B может иметь ставку $ 200 за час, и укомплектовать проект одной третью численности работников аутсорсера А, но использовать более опытных людей.
Тотальный контроль
Компании должны опасаться вникать в слишком мелкие детали. Весь смысл выбора аутсорсера – это приобретение готового набора ИТ навыков и опыта для проведения работ и достижения определенных результатов. Но слишком многие компании снижают эффективность работы подрядчика, расписывая как именно нужно указанных результатов достигать и какие шаги совершать, пишет Герберт.
Например, компания заключила контракт с аутсорсинговой компанией для поддержки SAP систем, используемых для запуска завода по производству какой-либо продукции. Реальная цель проекта заключается в повышении показателей производительности. Тем не менее, если компания постоянно вмешивается в мельчайшие детали выполняемой работы и конкретные технологии и дотошно исследует и дописывает соглашения об уровне обслуживания, это она в результате понесет убытки, не давая аутсорсеру привносить идеи, чтобы помочь достичь реальной бизнес-цели: производства продукции.
В модели ценообразования ИТ аутсорсинг обычно использует понятие эквивалента полной занятости (ЭПЗ), который измеряет, сколько полных рабочих дней требуется для выполнения задач. Но исследование, проведенное Forrester Research, демонстрирует, что если компания переходит от подхода на основе ЭПЗ к тому подходу, когда аутсорсинговая компания управляет ресурсами в соответствии с тем, что она считает лучшим на протяжении всего проекта, клиент может сэкономить в большинстве случаев от 20% до 30%.
Клиент редко может правильно оценить, что необходимо сделать в какие сроки и сколько ЭПЗ потребуется - и, конечно, как эти показатели меняются со временем.
И если такие SLA не согласованны с бизнес-целями, могут возникнуть достаточно тревожные сценарии, когда аутсорсер технически выполняет все соглашения об уровне обслуживания, но клиент не получает бизнес-результатов.
Передать на аутсорсинг абсолютно все
В то же самое время есть опасность отойти от тщательного контроля слишком далеко. По словам Роми Михаяна слишком много компаний считают, что их работа сделана только потому, что они подписали договор на ИТ аутсорсинг - они будто предполагают, что аутсорсер является телепатом и дают ему слишком много свободы действий.
«Почти невозможно добиться 100% желаемого результата ИТ проекта посредством действий только аутсорсинговой компании», - говорит Махаян. – «Только клиент точно знает, чего он хочет добиться. Не думаю, что аутсорсинговая фирма будет осуществлять за вас всю мыслительную деятельность».
Бизнес-цели могут быть динамичными, и если компания не продолжает разъяснять эти изменения на протяжении всего процесса, отношения будут очень быстро портиться.
Ошибка попытки «тотального аутсорсинга» может сигнализировать о проблемах в планировании, а также проблемах лидерства в компании. Если вы не работаете над исправлением ваших собственных конфликтов между ИТ и бизнесом, аутсорсинг ИТ исправлять их тоже не будет.
Индийский аутсорсер Advaiya (где Махаян работает в качестве советника) имел печальный опыт, когда занимался разработкой целой технической структуры стоимостью нескольких сотен тысяч долларов для известного поставщика оборудования. В процессе работы клиент решил, что он не хочет использовать представленный продукт, но не сообщил об этом в Advaiya.
«Мы выполнили всю работу, а в итоге клиент отказался ее оплачивать, хотя не уведомил об этом нашу команду в период, когда работы еще велись,» - говорит Махаян. Таковы результаты работы в информационном вакууме.