Бимодальные ИТ (часть 3)
Завершая рассмотрение вопроса бимодальной структуры ИТ отдела остановимся еще на трех важных моментах – менеджменте, карьерных возможностях для сотрудников и конкурентных преимуществах для самой компании.
7. Две команды = в два раза больше головной боли у менеджмента?
Куатермен говорит, что он внимательно и осторожно двигается по пути к полностью раздвоенной ИТ-команде. «Существует некоторый культурный подтекст, который мы еще не полностью поняли», - говорит он, отмечая, что «если мы не поймем его правильно, это будет иметь крайне разрушительные последствия».
Совершение действия без вдумчивого взаимодействия и внимания может оттолкнуть некоторых работников, особенно тех, кто находится на стороне операционной команды. Куатермен, как и другие, отмечает, что оперативная работа остается очень важным направлением - ведь если система не работает, бизнес не может работать вовсе, не говоря уже о фокусе на инновации.
«Мы не хотим оттолкнуть целую группу людей, чтобы они почувствовали, что их вклад уменьшается, потому что они относятся к операционной группе», - говорит он. «Лидерство одной части команды не может построить систему. Система должна рассматриваться как две равные части с одной и той же целью: и эта цель – предоставление продукта и услуг. И я не имею в виду только обеспечение инновационной деятельности, но также подразумеваю и обеспечение операционных функций на ежедневной основе.»
Одна из самых замечательных вещей в этой модели, где каждый делает некоторые операции и некоторые инновации, состоит в том, что совместная работа приносит невероятный эффект. Конечно, разногласия всегда будут возникать, но фактически все работают для достижения единой цели. Такая модель основывается на знании своих сотрудников. Люди, которые лучше подходят для оперативной работы скорее сами захотят ей заниматься. Так что они лучше мотивированы, потому что это то, что приносит им удовольствие.
Вот почему Куатермен говорит о необходимости реализации такой структуры с большой осторожностью. Это очень сложная вещь. Есть люди, которые больше подходят для операционной работы, и это то, что они хотят делать, а вот определить, у кого есть навыки и способности к инновациям является сложной задачей. Невозможно быть уверенным, что все смогут и захотят разобраться в этом, поэтому необходимо предпринимать шаги с осторожностью, и с ясным осознанием того, почему мы делаем это. Но Куатермен также отмечает, что профессионалы с обеих сторон обнаружат проблемы (своего рода вызов и испытание для них) и возможности для их решения. Например, люди в операционном секторе будут иметь возможность погрузиться глубоко в саму деятельность и все ее аспекты, это очень сложно, и есть много людей, которые получают удовольствие от этой работы.
8. Би-модальные ИТ могут дать вам конкурентное преимущество
Милен из Hunter Douglas полагает возможным, что компании с децентрализованным ИТ-отделом, могут иметь преимущество. Если вы формально разделяете отдел и выводите инновационную команду в отдельную бизнес-единицу, то поучите гораздо более тесную связь между технологическими специалистами. Вероятно, в этой ситуации проще быстро внедрить новшества, что может привести к некоторому увеличению конкурентоспособности, но такой подход также может означать, что вы отказываетесь от контроля над архитектурой и инфраструктурой.
9. Би-модальные ИТ имеют карьерные последствия, как хорошие, так и плохие
В условиях двухступенчатой ИТ-организации некоторые специалисты находят себя на одном или другом пути. Как правило, выбрав одно из направлений, ИТ-специалисты остаются на нем, повышая свою компетентность и специализируясь на определенных областях, продвигаясь по пути своего собственного подразделения, и не обязательно переходят при повышении в другое.
Каждое направление имеет свои достоинства и свои должности на верхних уровнях. Оперативные специалисты могут перейти к старшим техническим должностям и ролям, работе руководителя ИТ службы или на позиции вендора аппаратного и программного обеспечения. Те, кто находится на инновационной стороне, могут стать ИТ-директорами. В прошлом большинство ИТ директоров выходило из рядовых сотрудников поддержки или разработчиков. Сегодня ИТ директорами все чаще становятся бизнес-аналитики, и эта тенденция прослеживается все четче.
Люфтман добавляет, что возможности профессионального роста останутся и даже расширятся в ближайшие 10-20 лет, но они будут иными. Все больше людей, склонных к оперативной деятельности, будут приходить от сторонних провайдеров, и все больше склонных к инновациям - в самостоятельные бизнес-единицы, которыми необходимо управлять. Инфраструктура является самым существенным вопросом. Вы не можете вести бизнес без инфраструктуры, как вы не можете работать без телефонов и электричества. Но стратегическое значение в ИТ сегодня исходит от тех, кто способен эффективно взаимодействовать с бизнес-партнерами.
И даже в условиях того, что все больше ИТ-отделов разделяет свои операционные и инновационные команды, ИТ-специалисты по-прежнему будут иметь большие профессиональные перспективы.