Виртуальные колл-центры
В то время как колл-центры могут быть ключевым элементом системы обслуживания клиентов, некоторые компании продолжают обсуждать тот факт, что их содержание требует реальных затрат.
Сервисный контактный центр может истощить бюджет организации за счет высокой стоимости аренды помещения, штат колл-центра требует затрат на заработную плату, подготовку и обучение персонала. И это не говоря уже о расходах на аппаратные средства и программное обеспечение, необходимых для функционирования контакт-центра.
Появление виртуальных контакт-центров связано с их ролью более дешевой альтернативы традиционной модели. С виртуальными контакт-центрами компании могут не платить арендную плату или сократить иные расходы на функционирование этого объекта. Вместо этого, сотрудники службы поддержки работают удаленно небольшими группами или из дома. Технология VoIP и облачные сервисы стали важнейшими компонентами виртуальной инфраструктуры центра приема заявок или обращений клиентов, что позволяет удаленным сотрудникам получать переадресованные на них вызовы и подключаться к сети компании.
Существуют некоторые явные ценовые преимущества виртуальной модели контакт-центра. Однако у нее есть и другие преимущества, в том числе повышение уровня качества обслуживания, непрерывность бизнес-процесса и повышение гибкости рабочей силы. Но компании должны быть осведомлены о и возможных недостатках, которые, если они не учитываются, могут ухудшить качество обслуживания с помощью распределенной рабочей силы. Для виртуального контакт-центра, чтобы он был экономически эффективным и успешным, потребуются дополнительные инвестиции на такие вопросы как приобретение программного обеспечения, создание бизнес-процессов, новых процедур подготовки и новых методов вовлечения и мотивации сотрудников.
Преимущества виртуального контакт-центра
Давайте сначала рассмотрим некоторые из стратегических преимуществ:
Улучшение качества обслуживания. Поскольку компании имеют возможность сократить некоторые расходы на колл-центр, они могут сосредоточить свое внимание на обеспечении качества обслуживания клиентов, имея хорошо обученных, информированных сотрудников.
Так, например, вместо того, чтобы разбивать заявки на две небольшие очереди с поддержкой клиентов на двух разных языках, где звонки распределяются между очередями, виртуальный контакт-центр позволяет консолидировать их в одной очереди с одним набором операторов, владеющих обоими языками в равной мере. Таким образом, компания может повысить уровень качества и удобства обслуживания без добавления ресурсов.
Непрерывность бизнес-процесса. Клиенты хотят иметь доступ к услугам контакт-центра, когда им это нужно, а не с 09:00 до 18:00 по Москве. Они не хотят долго ждать в очереди звонков, потому что часть сотрудников не смогла добраться до офиса из-за плохой погоды или сезонной вспышки заболеваний простудой или гриппом.
Виртуальные контактные центры, особенно если сотрудники работают на дому, могут решать эти вопросы. Людям больше не придется зависеть от транспортной ситуации, а также они вполне смогут работать, если чувствуют легкое недомогание, с которым в офис на работу не вышли бы вовсе. Требования клиентов могут быть удовлетворены в результате преодоления многих проблем, связанных с обязательным присутствием персонала в строго определенном месте.
Повышение гибкости рабочей силы. Гибкая рабочая сила имеет решающее значение для работы контакт-центра, поскольку позволяет обслуживать клиентов именно тогда, когда им это необходимо. Виртуальные колл-центры с большим разнообразием локаций способны поддерживать потребности клиентов, которые могут включать и расширение часов работы и тем самым существенно усложнить график работы службы поддержки. Наличие рабочей силы, которая находится в различных временных зонах и которая может работать из дома, обеспечивает большую гибкость в планировании графика работы.
Риски использования виртуального контакт-центра
В противовес экономии и стратегическим преимуществам выступают некоторые потенциальные риски использования модели виртуального колл-центра:
Высокая текучесть кадров. Сотрудники колл-центра, работающие удаленно, особенно в домашней обстановке, должны быть в состоянии работать самостоятельно и уметь организовать свое рабочее время. Агенты, которые не обладают достаточным уровнем самоорганизации и не могут работать без чьего-то контроля, будут страдать в такой виртуальной среде, что, скорее всего, приведет к высокой текучести кадров.
Плохое качество обслуживания. Обучение (как нового сотрудника, так и переподготовка уже работающего специалиста) в виртуальной среде контакт-центра гораздо сложнее для реализации. Без внедрения учебных программ для удаленных сотрудников передача знаний становится очень сложным вопросом.
Плохая связь с клиентом. Исследования показывают, что заинтересованность сотрудников обеспечивает более эффективную работу. Виртуальная среда контакт-центра создает новые проблемы в обеспечении того, что сотрудники чувствуют себя частью более крупной организации и могут передавать эту эмоциональную вовлеченность клиентам.
Возможности для снижения рисков использования виртуального колл-центра
Виртуальные контактные центры потребуют от компании дополнительных инвестиций для обеспечения высокого качества обслуживания и сведения к минимуму текучести кадров, которая, как известно, широко распространена в этой индустрии (по оценкам экспертов около 30% таких сотрудников регулярно меняется). Эти инвестиции включают время, технологии и деньги.
Вопрос поиска квалифицированных кадров. Контакт-центры имеют четко определенные процессы поиска и найма новых сотрудников поддержки. Нынешние модели контакт-центров сосредотачиваются на навыках успешного взаимодействия с клиентами в условиях высокого уровня стресса. Эта модель должна быть уточнена для того, чтобы организации нанимали людей, которые имеют не только навыки обслуживания клиентов, но и навыки работы в виртуальной среде, в удалении от офиса, таких как самоорганизация, самостоятельное планирование времени, проактивность и самоорганизация получения новых навыков.
Люди в виртуальной среде контакт-центра должны быть в состоянии работать самостоятельно и адаптироваться к проблемам, вне зависимости от коллег или менеджеров. Практика найма должна быть пересмотрена, чтобы гарантировать, что потенциальные работники могут не только успешно работать с клиентами, но и работать в условиях, когда прямое наблюдение за сотрудником невозможно даже со стороны коллег.
Уточнение модели обучения. Контакт-центр организации имеет четко определенные учебные программы, которые используют комбинацию из методик обучения в классе и методов электронного обучения. Эта модель должна быть уточнена для виртуального мира, где обратная связь в физическом классе невозможна.
Замена физической среды эффективной системой электронного обучения и развития творческих навыков требует осмысления и вложения ресурсов. Модули электронного обучения должны включать в себя интерактивные занятия, где студенты собираются в виртуальном классе в режиме реального времени, взаимодействия между собой и с тренерами.
Создание модели вовлечения сотрудников. Контакт-центры имеют формальные и неформальные программы, которые позволяют гарантировать, что сотрудники чувствуют себя частью компании. Культивирование это чувство команды с привлечением сотрудников является сложной задачей в виртуальной среде контакт-центра. Работа в виртуальной среде может провоцировать чувство одиночества, и вызывать у сотрудника ощущение, что он является частью большого общего проекта, является достаточно сложным вопросом.
В такой ситуации необходимо реализовывать проведение виртуальных встреч и общественных мероприятий, а также заходить настолько далеко в организации коммуникации между сотрудниками, что даже организовывать встречи для тех, кто живет неподалеку друг от друга. В то же время, руководители должны построить систему взаимодействия со своими сотрудниками, чтобы обеспечить обратную связь, получить информацию о сильных сторонах и о том, что требует совершенствования.
Когда создание виртуального колл-центра имеет смысл?
Когда организации рассматривают виртуальную модель колл- центра, экономия часто является основным фактором, однако она не должна быть единственным фактором. Для того чтобы виртуальные контактные центры стали успешными, компании также должны совершенствовать свои модели обучения, чтобы приспособиться к виртуальному миру. Когда взаимодействие с руководителями и коллегами лицом к лицу не представляется возможным, электронное обучение необходимо активизировать с самого начала.
Сотрудники виртуального контакт-центра должны быть самостоятельными и автономными единицами. Однако эти характеристики также должны быть дополнены хорошей практикой надзора, таких как ежедневные, еженедельные и ежемесячные проверки модулей, случайный мониторинг звонков, а также личные виртуальные встречи для обсуждения производительности каждого конкретного сотрудника и направлений совершенствования его навыков.