ИТ аутсорсинг: новая тенденция multi-sourcing
Предприятия больше не желают заключать громоздкие IT аутсорсинговые контракты, которые по продолжительности охватывают несколько лет, из-за опасений по поводу надежности поставщика. Тем не менее, в то время как модель использования нескольких источников для аутсорсинга одного направления может предложить бизнесу преимущества, такие как более высокие показатели гибкости и меньшую зависимость от одного поставщика, эта модель может быть чрезвычайно сложна в управлении и требует дополнительных ресурсов, которых у компании может просто не быть.
На дискуссии, состоявшейся в минувший четверг, юристы компании Pinsent Masons затронули ключевые вопросы, о которых необходимо будет задуматься предприятиям при выборе модели использования нескольких источников ИТ аутсорсинга и подчеркнули необходимость наличия SIAM (service integration and management - интеграция услуг и управления) координатора либо внутри компании, либо через внешнего подрядчика, чтобы контролировать отношения со всеми поставщиками организации.
Энтони Филдинг, старший научный сотрудник по направлению технологий и телекоммуникаций Pinsent Masons, который специализируется на аутсорсинге и реализации проектов для банков и телекоммуникационных компаний, отметил, что мотивы для использования ИТ-аутсорсинга остаются неизменными. ИТ аутсорсинг высвобождает ресурсы и позволяет организациям уделять больше времени своей основной деятельности, а также позволяет попросту приобретать знания и опыт, которые компания не может обеспечить, используя внутренние силы, объяснил Филдинг. Он также позволяет компании повысить производительность и эффективность работы, а также снизить общие затраты на ИТ, при этом увеличивая стоимость самого бизнеса.
Кроме того, ИТ аутсорсинг позволяет организации превратить фиксированные затраты в более гибкую форму расходов и передать ответственность за управление рисками и менеджмент сервисов другой стороне. Эти преимущества продиктовали для некоторых компаний необходимость заключить крупные многолетние аутсорсинговые сделки в попытке достичь наилучших показателей экономии средств. Только в 2000 году было заключено 24 крупных аутсорсинговых контракта, общей стоимостью около US $ 54 млрд.
Тем не менее, такие массовые сервисные контракты стали сужаться в течение последнего десятилетия, поскольку клиенты теперь охотнее разбивают свои потребности на части – отдельные направления различных ИТ-услуг (т.н. «Башня услуг»), и все менее готовы положить все свои яйца в одну корзину единого поставщика ИТ-услуг.
Организации понимают, что эти крупные контракты являются недостаточно гибкими, так как в этом случае поставщик услуг может иметь особый подход к ИТ, который может не соответствовать изменяющимся требованиям бизнеса клиента. Зависимость от поставщика услуг также стала серьезной проблемой, которой предприятия стремятся избежать. Кроме того, присутствует ощутимый недостаток прозрачности в работе при использовании аутсорсинговой модели одного поставщика.
Далее юристы отметили, что группы управления теперь хотят получить лучшее понимание аутсорсинговых проектов их компании и, имея дело с несколькими меньшими по размеру и значению сделками, такие проекты легче понять и управлять ими.
Модель использования нескольких поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга, ИТ-сервисы компании разбиты на отдельные категории, такие как аварийное восстановление, управление настольными компьютерами пользователей, информационная поддержка, центры обработки данных и разработка приложений, где каждая категория может управляться с помощью отдельного поставщика услуг ИТ аутсорсинга.
Эта модель предлагает большую гибкость и более управляемые взаимоотношения, что позволяет в случае необходимости проще заменить поставщика или подрядчика, так как эта замена влияет лишь на одну из составляющих общей ИТ-инфраструктуры компании, разъяснил Арвен Берри, старший научный сотрудник по направлению технологий и телекоммуникаций Pinsent Masons, принимавший участие в аутсорсинговых проектах банков и энергетических компаний.
Подобный подход обеспечивает повышенный контроль и прозрачность работы через прямые договорные отношения с каждым поставщиком. Ну и, конечно, клиенты больше не привязаны к одному поставщику.
Отделы закупок становятся все более изощренными, и организации все менее склонны ставить себя в зависимость от одного поставщика. И, вместе с тем, клиенты становятся более придирчивыми в получении услуг, которые они хотят, а все более сложные потребности бизнеса диктуют желание получать лучшие в своем классе предложения. При этом ИТ-компании также начали разрабатывать и предлагать свои решения, основанные на делении всего спектра услуг на отдельные компоненты, чтобы соответствовать модели multi-sourcing.
Но в то время как эта структура может быть более подходящей для части компаний, она все-таки не Святой Грааль и несет с собой несколько ключевых задач.
С одной стороны, нет ни одного поставщика, который признался бы вам, что дела идут плохо. Не существует конечной ответственности, которая достигается легче и проще, чем в случае с контрактом по ИТ аутсорсингу с одним поставщиком. При использовании модели multi-sourcing, вы должны иметь достаточно подробные описания услуг, чтобы гарантировать, что нигде не осталось пробелов. Организации также должны понять, как каждую услугу или компонент связать между собой через их интерфейсы и инфраструктуру.
Этот уровень надзора требует специального менеджера или SIAM координатора, который будет контролировать и управлять различными договорами и отношениями с поставщиками таким образом, чтобы все потенциальные пробелы должным образом были учтены. При этом ответственность за обеспечение бесшовной координации между различными категориями услуг лежит на самой организации.
Компании, которые принимают модель ИТ аутсорсинга с использованием нескольких поставщиков, следует создать общий договор о сотрудничестве, который все поставщики должны согласиться выполнять, если они хотят работать с этим заказчиком. Это должно наметить четкие обязательства со стороны поставщиков, чтобы обеспечить отлаженную работу и совместно решать потенциальные проблемы.
Кроме того, необходимо составить договоры, регулирующие каждую категорию услуг, которые должны быть тщательно рассмотрены и построены, четко описывая, как актуальная услуга предоставляется клиенту.
Некоторые эксперты даже советуют составить всеобъемлющий документ, который устанавливает, какие поставщики выполняют отдельные виды работ, чтобы все вовлеченные стороны знали, за что каждый из них несет ответственность. В соглашениях об уровне качества обслуживания необходимо также изложить обязанности каждого поставщика, включая сроки доставки и лимиты услуг.
Очевидно, что рамки нескольких аутсорсинговых договоров могут быть весьма сложны в управлении, а сами поставщики могут опасаться сотрудничать с другими поставщиками, которые по сути являются их конкурентами. Организации также теряют эффект масштаба, которого они могли бы достичь с одной ИТ аутсорсинговой компанией.
Мало того, что сам заказчик должен охватывать все потенциальные пробелы в обслуживании, он также должен гарантировать, что зоны ответственности разных исполнителей нигде не совпадают.
Юристы соглашаются, что при использовании более мелких контрактов существует повышенный риск того, что эти соглашения об обслуживании могут содержать противоречивые условия. И по мере того как клиенты продолжают добавлять новые сервисные компоненты – а, следовательно, новые контракты – все более сложной может оказаться задача обновления существующих соглашений и их синхронизации друг с другом.
Со временем это может привести к нарушению соглашений об уровне качества услуг. Поэтому крайне важно, чтобы каждый поставщик согласился работать в соответствии с общим соглашением о сотрудничестве и разделении зон ответственности, прежде чем он начал работу с текущим заказчиком. Эти условия могут быть включены в качестве обязательного требования в заявке проекта.
Все это означает, что организации, скорее всего, должны быть достаточно крупными и иметь необходимое влияние на поставщиков ИТ-услуг, чтобы те согласились придерживаться таких условий.