4 урока ИТ аутсорсинга от производителей автомобилей

Как к своему ужасу обнаружили многие компании, ИТ аутсорсинг не всегда идет по четко намеченному плану. Раз за разом более низкая стоимость, более высокий уровень сервиса и большая гибкость, которые ожидает клиент оказываются недостижимыми целями. Поиск уроков в собственных поражениях стал виртуальной забавой для ИТ сектора, однако разочарования по-прежнему продолжаются. Возможно, пришло время привнести идеи грамотного использования аутсорсинга из другого сектора – в частности, из того, который лучше с аутсорсингом справляется, – автомобильной промышленности.

Производители автомобилей делегируют производство 80% своей продукции различным поставщикам и десятилетиями работают над взаимоотношениями с ними. И эти старания определенно окупаются: производители автомобилей создали среду, в которой поставщики постоянно стремятся к непрерывному самосовершенствованию и экономической эффективности. Например, норма прибыли для 10 самых крупных автопроизводителей в 2010-2013 годах составляла 4,1%, а у провайдеров ИТ услуг этот показатель составлял 8,4%. Но самое главное, в созданной среде выгоду от сотрудничества получают как автопроизводители, так и их поставщики.

С помощью представленных ниже 4 стратегий аутсорсинга компании смогут стимулировать инновации и повышать эффективность их ИТ аутсорсинга. И, что не менее важно, это будет стимулировать компании управлять ИТ как ключевым компонентом своего бизнеса. Прежде всего потому что ИТ действительно им являются. Однако во многих компаниях роль ИТ по-прежнему воспринимается в качестве поддерживающей (те же автопроизводители не уделяют ИТ обслуживанию того же внимания, что и закупке автозапчастей). Этот статус «вторичности» может и был приемлем в прошлом, когда ИТ и бизнес воспринимались лишь по отдельности, но сегодня определенно не применим.

Аккумуляция ИТ опыта

Чем больше ИТ функций компании передают на ИТ аутсорсинг, тем сильнее сокращается их собственный технологический опыт. А значит, им становится труднее оценить предоставляемые услуги и понять, действительно ли они получают то, за то платят. Автопроизводители избегают подобных проблем путем сохранения инженерно-технического опыта, даже если это требует взваливать на себя дополнительные объемы работы. Первый путь – это сохранить производство определенных частей в рамках собственных мощностей. Например, BMW производит часть сидений для своих автомобилей на своих заводах, так же как и часть деталей трансмиссии и других систем. Иной вариант стратегии – производить первые партии продукции по новым технологиям на собственных мощностях, чтобы сначала понять все тонкости, и лишь затем делегировать их внешнему подрядчику.

Безусловно, перестройка собственных ИТ навыков и опыта займет время и компаниям необходимо решиться на это. Они могут принять решение вернуть часть ИТ сервисов внутрь организации с ИТ аутсорсинга или нанять технических экспертов в свои отделы закупок. Они могут отдать приоритет появляющимся новым технологиям, таким как виртуализация и облака, и постепенно наращивать навыки в перспективных областях, нанимая или развивая имеющиеся таланты. В конце концов, менеджмент поиска поставщиков и управления отношений с ними должен быть интегрирован в процесс построения ИТ стратегии компании, а не конечной ее станцией, как это бывает обычно.

Уделяйте внимание процессам, которые обеспечивают конкурентное преимущество

Автопроизводители очень осторожны в использовании универсальных компонентов. Те компоненты, которые обеспечивают ключевое преимущество продукции на рынке, требуют более тщательного построения взаимоотношений с поставщиком, чем массово производимые детали. В том числе такие отношения включают более тесное сотрудничество или даже совместную разработку и проектирование. Например, несколько европейских компаний, производящих автомобили премиум-класса, даже осветительные приборы рассматривают как конкурентное преимущество, а потому работают в тесном контакте с поставщиками в целях разработки таких инновационных предложений как лазерные фары.

В ИТ – наоборот, будь то сугубо специфическая и отличающая от конкурентов задача или достаточно стандартная, все они, как правило, разрабатываются одинаково, когда клиент полностью опирается на ИТ аутсорсера и заранее уверен, что тот сделает все правильно. Подход автопроизводителей позволит ИТ-отделам компаний сосредоточить свои усилия на тех аспектах, которые помогут получить большую выгоду. Например, для логистической компании конкурентным преимуществом может являться процесс построения маршрутов грузовых автомобилей. ИТ приложение, которое обеспечивает работу по построению этих маршрутов должно быть приоритетным направлением развития и совершенствования в тесной взаимосвязи с поставщиком решения, а также должно поддерживаться в соответствии с самыми высокими стандартами, разработанными совместно с аутсорсинговой компанией. Ибо здесь улучшения не только обеспечат выгоду для компании за счет оптимизации работы, но и могут создать дополнительные конкурентные преимущества.

Требуйте от поставщиков самосовершенствования

Автопроизводители постоянно требуют от своих поставщиков повышения качества продукции и снижения ее стоимости. При этом под рукой всегда есть несколько поставщиков, готовых представить свои прототипы и предложения. Из них автопроизводитель выбирает наиболее интересные, и даже после того как он остановится на ком-то одном, в качестве запасного варианта всегда есть еще одна-две компании, которым можно немедленно передать задание.

Эта система отношений хорошо работает не только потому, что поставщики знают, что при недостаточной расторопности они в любой момент могут потерять заказ, но и потому, что после завершения этой работы они могут получить еще больше контрактов. Более того, если даже внесенные улучшения не помогут им в получении конкретно данного заказа, они смогут предложить свою уникальную продукцию другому автопроизводителю.

В ИТ аутсорсинге такой расклад интересов – редкость. При борьбе за получение заказа в условиях менеджмента «невмешательства» со стороны клиента, а также понимания сложности отказа клиента в случае начала работы, у ит аутсорсинговых компаний мало оснований для того, чтобы сосредоточить внимание на улучшении качества услуг. Чтобы сделать работу с IT аутсорсинговой компанией максимально эффективной, можно использовать модель «чемпиона-претендента», когда одна компания выполняет большую часть работы, а вторая выполняет поддерживающие задачи, но всегда готова переключиться на большой объем, если основной поставщик не справляется. В качестве похожего варианта можно использовать также модель работы, когда основной поставщик ИТ услуг выполняет всю работу, а вторая компания выполняет функцию контроля качества и соблюдения условий обслуживания.

Акцент на прозрачности отношений

Автопроизводители всегда на страже своих интересов. Такие фирмы как Renault и BMW выделяют группы сотрудников для расчета базовой стоимости услуг своих поставщиков. Оперируя расчетами затрат на материалы, заработную плату и т.д. , автомобильные компании могут получить представление не только о том, сколько они должны платить, но и где могут таиться скрытые проблемы. Между тем Toyota в качестве рычага воздействия при построении рабочих отношений – и более свободных потоков информации – стремится способствовать повышению прозрачности в работе с партнерами.

ИТ аутсорсинг, который подразумевает оценку стоимости на основе объема предоставляемых услуг, будь то терабайты или количество заявок пользователей, редкий клиент может оценить изнутри. Чтобы обеспечить прозрачную и понятную работу с клиентом, компании, предоставляющие услуги ИТ аутсорсинга, могут посвятить в лучшее понимание своих затрат специалистов по закупкам компании-клиента, а также обеспечить постоянный диалог и обмен информации с ними. Чем лучше сотрудники отдела закупок понимают затраты аутсорсинговой компании, тем проще им оценить справедливость стоимости и качество оказываемых услуг. А значит тем легче им принимать решение о переводе процесса на ит аутсорсинг.

Существует причина, почему организации используют ИТ аутсорсинг: он действительно может приносить компании пользу. Но чтобы увидеть все предоставляемые ит аутсорсингом выгоды, компании должны поставить себя на место руководителя, создавая правильные стимулы для подрядчика и регулируя баланс взаимоотношений. Взяв на вооружение эти четыре урока, заимствованные из автомобильной промышленности, компании могут со спокойной душой передать свои процессы на ит аутсорсинг и наслаждаться «приятной поездкой».