Почему ИТ инновации отделяются от ИТ аутсорсинга

Компании все чаще принимают мультисорсинг в качестве подхода к ИТ-аутсорсингу, подписывая краткосрочные и более мелкие контракты с разными провайдерами ИТ услуг. В то же время, некоторые фирмы тянут некоторые направления ИТ деятельности обратно в штат.

«Если мы рассмотрим второе или третье поколение обновлений контрактов, каждое обновление демонстрирует немного больше сегментирования работы и ее возвращение внутренним подразделениям компании,» – говорит Майк Славин, управляющий директор аутсорсинговой консалтинговой компании Alsbridge.  – «И эти возвращаемые функции часто связаны именно с инновациями.»

ИТ-аутсорсинг требует инноваций

Отсутствие инноваций остается одной из главных жалоб на ИТ аутсорсинг. Клиенты, использующие ит-аутсорсинг, говорят, что поставщики не приносят никаких новых идей. Провайдеры же возражают, что клиенты не знают, что они сами понимают под инновациями, и не готовы платить за них. При этом традиционные методы ценообразования на IT аутсорсинг и сами договорные процессы не предназначены для внедрения инноваций, на самом деле они мешают их внедрению.

«Из-за конкурентного давления поставщики вынуждены сокращать свои расходы для уменьшения стоимости сделки, чтобы сделать стоимость привлекательной для клиента. Это снижает маржинальность и ожидания прибыли и означает, что большая часть повышения доходности для поставщиков услуг заключается в сокращении собственных расходов», – говорит Славин. – «Это дает ИТ специалистам недостаточно возможностей для обеспечения творческих идей и финансирований инновационных проектов.»

Кроме того, соглашения по ИТ аутсорсингу редко требуют, например, наличия постоянного инновационного комитета или инновационного фонда.

Традиционные поставщики ИТ-услуг, такие как IBM и HP, построили свой бизнес на передаче человеческих ресурсов и физических активов, создавая среду, которая оказала негативное воздействие на инновации, говорит Славин. Индийские производители разработали бизнес-модели на основе трудового арбитража и ценовой конкуренции, которая также осложняет процесс создания инноваций.

Мало что изменилось в каждом из этих подходов за последнее десятилетие. «Вместо того, чтобы нанимать и обучать технические таланты нового стиля и культуры с целью поддержать и развивать тенденции и перспективы 2015 года, клиенты часто видят 20- и 30-летних ветеранов, которые пережили много увольнений и сокращений рабочей силы, а затем произвели ребрендинг, позиционируя себя отныне как специалистов по облачным или мобильным технологиям,» – говорит Славин. – «Но реальность такова, что эти ветераны обладают слабой подготовкой в этих технологиях.»

Поставка инноваций для клиентов против внутренней функции внедрения инноваций

Традиционные игроки со значительными инфраструктурными активами опираются на утверждение того, что их многолетний опыт внедрения и обслуживания систем делает их наиболее подходящим решением для проведения инноваций от имени своих клиентов. Кроме того, они используют различные «стратегии наручников», которые делают процесс внесения изменений в соглашения и перемещение операций обратно внутрь компании слишком сложными для клиента.

Некоторые индийские фирмы, тем не менее, поощряют своих клиентов выводить некоторые услуги обратно в штат компании, даже предлагая свои кадровые ресурсы для поддержки в условиях перехода и управления по новой модели. Эти поставщики не обладают достаточными активами, такими как центры обработки данных, и рады предоставить услуги клиенту в его собственном центре обработки данных или, возможно, с использованием колокейшн. Некоторые рассматривают такую стратегию, как нечто, что смягчает традиционные аутсорсинговые риски, позволяя клиентам потенциально быстрее и беспроблемнее вернуть себе отданные аутсорсерам функции, если они недовольны сотрудничеством.

Между тем, консалтинговые компании, такие как Accenture и Deloitte позиционируют себя в качестве источников ИТ инноваций для компаний. «Эти консалтинговые фирмы представляют собой бизнес-модель, построенную на человеческом капитале, ту, которая фокусируется на навыках и опыте и лучше подходит для предоставления актуальных технологий и выравнивания бизнеса клиента. Они также нацелены на непрерывное обучение. Наконец, они в состоянии избежать эпизодических массовых сокращений рабочей силы, которые мешают большим аутсорсинговым компаниям».

Еще слишком рано говорить о том, какой подход победит в долгосрочной перспективе.

В наиболее тяжелом положении продолжат оставаться такие фирмы, как IBM, HP и CSC. В то время как они пытаются реорганизовать свой бизнес, чтобы обеспечить новые решения, такие как мобильность, облака и аналитика, они продолжают отчаянно удерживать и обслуживать своих крупных клиентов, чтобы избежать снижения доходов.

«HP и IBM предлагают отличное оборудование, и клиенты ожидают инновационных решений, которые используют преимущества этих аппаратных средств,» – говорит Славин. – «К сожалению, аутсорсинговые  компании, судя по всему, отстают в направлении новых технологий, необходимых для внедрения инноваций.»

Индийские провайдеры, по словам того же Славина, будут продолжать увеличивать свою долю рынка. Их цель будет состоять в выходе на более прибыльные рынки и расширять свое присутствие на клиентском рынке достаточно быстро, чтобы оставаться впереди агрессивной ценовой политики, которая встроена в их сделки как инвестиция в победу.

В краткосрочной перспективе, использующие ИТ-аутсорсинг компании будут либо искать поставщиков, которые могут обеспечить реальные бизнес-результаты, либо развивать инновационное направление внутри себя.

«Инновации всегда в глазах смотрящего. Трудно спорить с тем, что двигает бизнес клиента вперед», – говорит Славин.  – «Таким образом, победителями окажутся те, кто сможет предоставить приложения и поддерживающую инфраструктуру и связать их вместе, как продукт, услуги или предложения, которые фокусируется на бизнесе клиента и связаны с ним.»